在比较严格的立项中，是需要附有相关的3年现金流分析的。首先，需要说明的是，这一个在其他领域使用得很多的立项必备条件，在软件行业中，并不是很多（当然，在融资的时候，这可就是一个大学问了，会有专门的人来做这一块的）。这让人感觉，我们就象一个傻孩子，什么都不看就扑上去做了起来。直到最后，才一拍脑袋：“啊～”。

这一点，在财务分析中，方法比较清晰，无非是各次追加投资，以及现金流回，折算到期末的现金。来衡量项目是否值得做。相似的，更简单的做法是投资回报期的分析（投资将在几年内得到回收）等等。就不详细说了。

具体做法不说了，但是值得说一说的是，倒是，这种分析方法，对于预测人的商业知识要求很高，否则，你能够把现金流估算在一个数量级内，就算不错的了。但是，即使如此，这个方法还是值得去作一下的，因为他将促使你去考虑，你的产品将如何盈利，你的各个层次的投入情况是什么。而且，这对于初级的项目经理（或者产品经理）来说，也可以增加成本概念，让你仔细规划成本投入和产出情况。而且，这些情况将由于此过程，深深印入你脑子里。当这些先决条件发生变化的时候，你能够敏锐地发现，而不至于一味埋在产品里，让一个产品把公司全部拖垮。每过一段时间，你需要做的就是Review一下你的现金流和Mailstone，看看和你原来的现金流估算是否存在很大的偏差，如果存在很大的偏差，务必及时提出来（当然，你执意要拿这个项目来练手，就不要提出来了，一般来说，如果你们公司的老板保持足够的理性的话，这种项目很可能被取消的）。

当然这种做法，会引起一些政治问题，比如初期故意降低成本估算，过高估算现金回流；而在产品过程中，不断提出一点一点的资金和人员需求；使得公司这个项目拥有越来越多的沉没成本；虽然在正常的决策过程中，沉没成本是不应该进行项目是否值得往后做的决策依据的，但是事到临头，...

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下一个也是一个非常经典的战略管理模型；通过分析你的竞争对手，上游提供商，下游的分销商，客户等竞争环境来分析你的竞争优势所在。

上面提到的每一点都有将近10多条值得讨论的问题，比如你的上游提供商是否具有可信的向后一体化的能力，这将削弱你的竞争力量；比如你的竞争对手的强度和报复可能性和报复欲望是否足够强烈等等，也是影响你进入一个行业，或者开发一个产品所要考虑的。这些东西，在战略管理中，都有更详细的说明，这里就不一一列举了。如果你照着这个思路走下来的话，你会感觉到一些不同的。

做这种分析，是为了让自己清醒一些，知道你在这个行业中，或者具体化到这个产品上，你是否具备足够的实力来参与竞争。

一般的来说，具有比较高的入门门槛（无论是资金门槛，还是政策门槛），进入障碍比较高，退出障碍比较小，竞争对手比较弱或者市场处于一个快速膨胀的市场之中等等，这是一个典型的好的领域。如果都是相反的，那么要么你能够利用快速进入，通过扩张，在别人没有反应过来以前，取得了市场或者用户的认可，或者短期干一票，拿完就走，否则就算了。这种行业都是比较吃力的。

举两个例子来说明这个问题，为什么出租车行业的利润很高（至少北京市场如此），而从业人员的工资很低，而且工作强度很大？原因很简单，就是进入门槛低，而且退出门槛高。只要有3年驾龄的司机都可以做出租车司机，而很多大型国企的不景气，使得这些人更多了；而退出门槛体现在他们交的保证金上，如果违约，保证金将不得退还。于是大家还在这个领域中搏杀。做为一个额外的话题，如果需要提高出租司机的工资，而且不引起很大的社会不公，至少我们可以从哪些领域着手呢？也许经济强人对这个话题会感到兴趣吧。这里就不谈论了。

第二个例子是和我们更贴近的例子，大家都知道税务行业是政府行业中的一个大户，理由很...

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这是任何一本《战略管理》中都会提到的一个分析方式。事实上，我在进行研究生课程班的学习的时候，真正让我感到受益匪浅的，只有这一门课程（至于高级管理学之类，可能是因为我们老师除了读书以外，什么都没有干，所以使得我感觉恶心不已吧，而且整本书对于我真正有用的也就是几页纸而已，其他的属于完全正确的废话）。

SWOT分析，主要是根据目前出现的机会和挑战，结合自己的优势和劣势，来分析这个机会或挑战，意味着什么？举一个现实的例子来说，2003年，做公安行业的时候，主要做公安行业的人口系统；当时正面临着2代证的换证工作。这是一个机会，也是一个挑战；说他是机会，因为公安行业是一个具备比较高入门门槛的行业（需要通过部委的认证，才能向地市一级推进），所以对于处于绝对优势位置的企业来说，对他们发起挑战，机会并不多。但是乘着2代证而引起的全面的人口系统更新上，这将是一个机会。说他是挑战，是因为我们并不是一无所有，在2-3个省的市场占有率达到了90%，那么至少应该保住自己的地位吧。

我们的优势在于，做为一个大型的IT企业，至少在口碑和市场推动力方面的能力，还是比较强大的；弱点是，在这个行业中，对于客户的细节方面的理解远远低于竞争对手。那么在这个环境下，你到底应该如何做呢？

同样的，我们举一个最近的例子，做为运营商的DM系统，使得我们有机会进入DM领域，我们的优势在于在中国落地得比较深（相对于绝大多数参与竞争的国外厂商），但是在DM这一块的积累比较薄弱。从这两点分析来看，直接竞争显然不是一个好的选择（我们不能期待自己聪明到这种程度，用6个月的时间超越别人3-4年的努力吧？但是，很奇怪的一点是：很多人相信。呵呵，这一点有点像我们都喜欢看淝水之战，喜欢看见中国历史上最庞大的军队被几万北府兵打得土崩瓦解，但是忘记了另外一点是，几十倍于这个案例的是：几万...

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客户定位：并不是所有的客户都是你需要服务的客户。我的理解是，对于绝大多数公司来说，找到一个足够细分的市场，成功的希望才足够大。当然，你要是细分出来一个“北京市朝阳区麦子店片区18岁以下年龄组75KG以上太极拳高手的帅哥”，我估计也不成呢。那么之所以这么说是因为，我们目前的问题不是细分市场过度，而是细分市场不够，绝大多数产品属于打到哪里算哪里，四面突围，也许闯出去了呢？这种做法的结果就是让研发承担了产品和公司战略上的困境。因为在这种困境下，研发不得不在极大的时间压力下应付很大的改动需求。（这一点，请各位公司老总慎重，有时候，你批评下属的原因也许仅仅是因为你是他的领导而已，错误根源在你！）。

找到合适的使用人群，比如商务用户初期对于功能要求并不多，根源在于稳定、持久的服务（我之所以使用Word做为文档工具，是因为我估计这份文档，在10年以后应该还能打开；再比如我从来不使用不能导出的日记软件，因为如果突然有一天他不能使用了，我将损失我投资在上面的所有时间和心血）；对于年轻一代的“酷”一族来说，重要的是“Woo……”的感觉。这两点是完全不同的。比如我只要能够打电话，绝对不使用Short Message；但是学生一族，一天能够发出60条短信，这一点实在难以让我理解；因为那么多字的输入，发送将浪费我多少时间哪。

OK，用户首先需要会使用你这个系统，并且为此付钱。找到你的合适用户是很困难的，至少比我们想像中难很多。所以，有必要做到一点，当你确定你的用户群以后，请在后面的每个决策或者设计的时候，都记得你的用户群（而不是你！），不要仅仅把他当做是PPT上的一个幌子而已。这一点是无穷多的公司付出了血的代价而得来的，道理大家都知道，但是实际操作的时候，又有多少人能够记住呢？

并且，要记住一点，改换用户群所做的相应改动，成本是很高的，至少...

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首先我会做业务环分析，举一个例子来说，我需要做一个小的Brew平台上的手机游戏产品，那么这个业务环是什么呢？手机用户登录到联通的“百宝箱”上，然后找到我们开发的游戏，选择下载到手机上；然后，每个月（或者一次性）的通过联通进行交费；联通收到这笔费用以后，和我们进行分帐处理。于是我们可以看见，其中涉及的角色有三个：手机的游戏玩家；运营商和我们。

OK，我们就可以划一个圆圈，来模拟在现实环境下的现金流向：手机游戏玩家à运营商à我们公司；在这三个点上，各方的态度是什么呢？手机游戏玩家其实对我们的游戏无所谓推动或者不推动，他们完全是被动的，当这个游戏很有名气，或者很对他的胃口，那么他就会选择下载。仅此而已。运营商呢？联通在企图将“百宝箱”做得和移动一样出彩，那么他们对于我们这个游戏，至少是欢迎的，虽然到不了推动的局面，那么如果需要运营商有推动的态度呢？如果这款游戏是一款在线的，商务的，出发点令他们非常感兴趣的（比如能够把短信Push到网络上保存，当然Brew平台没有短信接口，所以至少在目前也就不用费心了），那么他们就会推动这件事前进。至于我们自己，那么不用说了。当然是推动的性质了。于是，我们看见上面这个业务环，基本上是可做的。没有什么太多问题。因为其中没有抵制的人，基本上是合作和推动。而且这个业务环很短，不会出现复杂的关系，比如你原来设想的客户突然之间改变了态度（原因是他们企图在其中上自己的系统等等……）。当然，在实际工作中，我们对以上这个案例是不会费心进行分析的，因为这个业务环很短，而且其中角色的关系不复杂，所以也就不用费心折腾了。

下面举一个例子，是中国移动的DM系统。DM系统是个全网业务，基本完成的功能可以看成这些：能够动态地给各款手机下载各种软件，在用户手机呼叫或者使用WAP、SMS功能的时候，能够清楚地知道用户手机型号，用户手机中所使...

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首先先明确一个概念：什么是产品？我想这个问题令很多人很挠头，在我们（特别是高层主管们）需要融资的时候，任何项目都是产品，但是我们故意地忘记了不同客户之间所存在的惊人的需求不同性；在我们（特别是开发人员）需要放弃一个产品的时候，我们故意地不去想想该如何走下一步而只是看见他的不足；至于项目经理和产品经理，口中所说的，和心中所想的，很大可能上存在着不同，而且这一点随着他看了几本新书或者听到几个新观点，都在随时随地地发生着改变，这不是由于项目经理和产品经理具有的惊人的不真诚，而是首先因为他认为这个产品（或者项目）是他的孩子，他对他非常珍惜，其次在现实中，项目或者产品表现出来的越来越多令人烦恼的事情，不断冲击着项目经理的自信心。对此，我不想说太多太多的纯学术性的话（说实在话，这些话多少让我感觉有点隔靴搔痒，感觉什么都对，但是操作性不强）。我记得在2003年的年初，很多同事在一个京郊的度假村里就这个问题讨论了至少2个小时，结论是：是由A团队开发，但是可以由B团队独立实施部署的软件。这个定义当然是不完全的。但是这句话给我的印象非常深刻，他第一次比较可操作地指出了项目和产品的不同。也许有更好的定义。但是我在这两年中，一般都用这个来衡量自己所做的是项目，还是产品。

OK，说明白了产品，在我们进入正题之前，先讲一个小故事。

有一个故事，一个人想要砍树，于是他想到我需要一把斧子，于是开始兴致勃勃地开始制作斧子；然后发现需要铁，然后发现需要炼铁，需要一小块木头做为斧头的柄，同时为了告诉别人，这个斧头是自己的，于是开始在斧头上雕琢一些花纹，开始在木头上刻上自己的名字……最后，当这个哥们干着和砍树八杆子打不到的工作的时候，别人问他，你干什么呢？他回答说：“……”。如果你看见这个人，你会如何想，一定认为他思路涣散，这样的工作一事无成吧。但是我们自己呢？这种错误还少...

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序言

这是一本介绍我在8年研发过程中，所积累下来的点点滴滴感触；中国的研发，对于各个层面上的人来说：包括我们最重要的客户、包括高层管理者、包括项目经理、包括项目组中的每一个人、甚至还包括我们的家人、朋友们；都是一种噩梦。特别是在产品研发中，自己辛辛苦苦研发出来的产品，突然发现根本没有人使用。这就象生下了一个怪胎一样令人恶心。

相信每一个踏入软件行业的人，都是充满了幻想，认为这里将是一个高技术的领域，这是一个高薪的行业，这是一个年轻人张扬性格的地方；以上这些从某种层面上来说都是对的；但是我们往往没有看见其他方面：这是一个快速发展的领域，这意味你如同在飞速转动的漩涡中飞奔，如果慢了哪怕一点点，就将成为失败者，同时，你在快速旋转中，还要保持良好的方向感，不然总有一天，你也将因为迷失而出局，这对于一个刚刚进入行业的年轻人来说，是充满了危机的领域；

这是一个大家自认为聪明，但是绝大多数人很幼稚的领域：也许由于发展得太快，我们认为自己很聪明，但是实际上，如同军事上一样，如果我们揭开伤疤的话，将看见很多令人难以置信的愚蠢；当然，愚蠢不仅仅属于军事领域和IT领域；同样也存在在管理领域，当IT和管理合并的时候，这种愚蠢将翻倍（看看现在市面上鼓吹针对高新技术领域的管理书籍还少吗？从类似文化大革命年代口号般《都是你的错》，到吃力不讨好的《基业长青》或《追求卓越》等等，看着这些书中吹捧着一个一个昨日黄花的企业，我简直不知道应该如何看待这些似是而非的观点，这多少有点类似广告学中的那句名言，我们改过来，可以写成：我们知道有一些理论错了，但是问题是我们不知道哪一半错了；到大量的胡扯类型的书，大话，水煮等等都是）；

这是一个所谓高利润的领域，但是实际上，我们的绝大多数公司的利润率甚至比卖大白菜的小贩还低，很多成功者是建立在绝大多...

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